導入事例

ヤマトシステム開発株式会社

講師数を増やさずとも習熟度が上がる研修体制を実現。
自学自走の学習スタイルで、
研修後に学び直しが必要な新入社員が、
全体の5分の1に大幅減少した。

  • Track Training
  • Bootcamp
  • スキルアセスメント
  • 育成・研修

宅急便のDX(デジタルトランスフォーメーション)を推進するヤマトグループ。そのIT機能を担うヤマトシステム開発株式会社では、2021年より新たにヤマト運輸に設立されたデジタル機能本部と連携しながら、より一層会社の技術力の底上げに挑んでいる。経営方針の転換によって新卒の採用目標人数が年々増す中でも、今までと同様に研修の質を担保し、新入社員をしっかり育てられる環境を実現するため、新人研修の見直しが行われた。

  • 課題
    新入社員の習熟度向上には、学習につまずいた際の助言が必要だが
    講師1人がフォローアップできる人数には限界がある。
    採用人数の増加に伴う研修の質の維持が課題であった。
  • 解決策
    LMSの活用とアセスメントテストの実施によって
    学習進捗と習熟度を可視化。
    新入社員の状況に合わせて効率的にフォローアップを実施した。
  • 成果
    講師数を増やさずとも、習熟度が上がる研修体制を実現。
    研修後に学び直しが必要な新入社員が、全体の1/5に大幅減少。

課題

新入社員の習熟度向上には、学習につまずいた際の助言が必要だが
講師1人がフォローアップできる人数には限界がある。
採用人数の増加に伴う研修の質の維持が課題であった。

ヤマトグループがDX化を推進している中で、当社の新卒採用人数は年々増加しております。今年度は101名の新人が入社し、来年度以降はさらに倍増する採用計画であり、ポテンシャルと将来性に期待してプログラミング未経験者の方も多く入社していただいています。

私たち研修チームでは「今後ますます多くの新入社員を受け入れるにあたって、新人研修でのフォローアップ体制を維持し続けられるのか」という課題が上がりました。

私たちは、新入社員が課題につまずいてしまった時には、小まめなフィードバックを行うことで学習を進めてきました。しかし、新入社員の人数が増えると、一人に割ける時間が少なくなり、フィードバックの回数はどうしても減少してしまいます。これでは上手くフォローアップが仕切れず、学習の習熟度が低下してしまうのではという懸念がありました。

“単純に講師数を増やせばいい、という問題ではなかった。”

講師の人数を増やせば、新入社員へのフォローアップ体制は維持できるかもしれません。しかし、長期的な視点で考えると、講師を増やし続けるのは現実的に難しく、根本的な解決策にはなり得ないと判断しました。

Bootcamp導入以前の研修は、外部講師の他に6名の当社の社員をサブ講師兼メンターとして派遣し、研修の期間は主業務を離れて新入社員に付きっきりでフォローアップしていました。

プログラミングスキルのアセスメントは、当社の育成担当者がアルゴリズムの基本理解を確認できるものを自社で作成し、採点も手作業で実施していました。

この運営体制のままでは、研修の質を保つためには、研修に関わる人員が膨らみ続けるばかり。将来に備えて研修を見直していたところ、株式会社ギブリーさんに「新入社員が増えても、その運営工数は膨らまない研修を実施しましょう」とご提案いただきまして、共に新しい挑戦をすることを決心しました。

解決策

LMSの活用とアセスメントテストの実施によって
学習進捗と習熟度を可視化。
新入社員の状況に合わせて効率的にフォローアップを実施した。

TrainingのLMS機能の活用と、定期的なアセスメントテスト実施し、新入社員のスキルや習熟度の可視化を行いました。可視化した新入社員のスキルデータを利用することで新入社員をレベル別に分け、それぞれのレベルに適したカリキュラムを実施しました。

また、習熟状況に合わせて補講を実施するなどフォローアップを行い、一人ひとりに合った学習内容を効率的に提供しました。

さらに毎日アンケートを実施し、困っている様子の新入社員がいれば、講師の方々に共有させていただきました。講師の方はそれらを鑑み、リアルタイムでカリキュラムの時間配分や構成内容に反映いただく等、非常に柔軟な対応をしていただきました。

“技術面はTrack研修チームのテクニカルサポーターにお任せし、
当社メンター担当の社員はメンタル面のケアに注力。
新入社員の継続的な学習をサポートしました。”

また、新入社員の個別の技術的な質問に対しては、現場の第一線で現役エンジニアとして活躍するTrack研修チームのBootcampテクニカルメンターによってチャット機能を介しながらリアルタイムで質疑応答いただきました。新入社員が必要なフィードバックをいつでも受けられる状態になりました。

従来は、当社のメンター社員が技術面でのサポートと同時に、会社をよく知る先輩として新入社員のメンタル面のサポートも大きな役割と考えておりましたが、技術面のサポートに時間をかけていた結果、なかなかメンタルケアの役割を果たしきれなかったのです。

ですが、今回、技術面はBootcampテクニカルメンターや講師の方にお任せできたので、技術研修に対する当社社員のアサイン数は大きく減少しましたし、当社社員は新入社員のメンタル面のサポートに注力をすることができました。
技術面とメンタル面で適切なサポートをすることで、メキメキと学習効果は向上していきました。

成果

講師数を増やさずとも、習熟度が上がる研修体制を実現。
研修後に学び直しが必要な新入社員が、全体の1/5に大幅減少。

スキルや習熟度を可視化することで、さまざまな局面でフォローアップを実現することができました。これから採用人数が倍増しても、しっかりと受け入れて習熟させていける研修体制が構築できたと実感しております。

また、例年こういった技術研修後には、同じ内容の学び直しが必要な新入社員が5割ほど出てきてしまいます。しかしながら今年度は、全体で2割以下、さらに丁寧な学び直しが必要な新入社員は数人程度と言えます。

外部研修後が終わった後の内製カリキュラムの学習進捗度で見ても、Bootcampを経た今年は昨年の2倍ほど学習のペースが早いです。学び直しの時間が減り、よりスムーズに学習を進めることができたと実感しています。

さらに、スキル可視化や習熟度を管理しているからこそ、配属後の技術研修もスムーズになり、より効率的に研修を実施できるようになりました。Bootcampを用いた研修終了後も、スキルアセスメントなどにTrack Trainingを活用させていただいています。

自学自走の学習姿勢で受講生が習熟していき、
業界トップレベルの受講生満足度を得ることができました。”

Bootcampを導入したことで、新入社員が自学を中心とした学習スタイルで学んだり調べたりしてアウトプットする。その繰り返しを行うことで、新入社員が社会人として必要な学習姿勢を早期に身に付けられたことが最終的には一番の成果であったと感じています。

新入社員の研修に対する感想や気づきが、従来の研修のコメントと比べて大きな変化が感じられ、自学自走の大切さに気づきを得る旨のコメントが多く、研修に対する満足度も非常に高い結果になりました。研修を通して、教えてもらうではなく、自らが主体となって学んでいくことの大切さを実感してもらうことができました。

今後は、より細かくスキルレベルで分類するような階層別研修を実施し、よりきめ細かいフォローアップによる習熟度の向上や、開発のフレームワークを学習し、よりDX人材を育成していくことができればと思っています。これからもよろしくお願いします。

ヤマトシステム開発株式会社
宅急便のDX(デジタルトランスフォーメーション)を推進するヤマトグループ。そのIT機能を担うヤマトシステム開発株式会社では、2021年より新たにヤマト運輸に設立されたデジタル機能本部と連携しながら、より一層会社の技術力の底上げに挑んでいる。経営方針の転換によって新卒の採用目標人数が年々増す中でも、今までと同様に研修の質を担保し、新入社員をしっかり育てられる環境を実現するため、新人研修の見直しが行われた。
  • 豊田 知彦 様
    デジタル管理本部
    人事戦略部(採用・教育)
    マネージャー

  • 吉村 晃子 様
    デジタル管理本部
    人事戦略部(採用・教育)
    マネージャー

  • 伊藤 夏未 様
    デジタル管理本部
    人事戦略部(採用・教育)
    チーフ

  • 島﨑 貴大 様
    デジタル開発・運用本部
    人材開発部
    チーフ

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Track Training
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