■Speaker 情報
株式会社ベネッセコーポレーション Digital Innovation Parters DX戦略室 室長 塩野 健一 様 慶應義塾大学経済学部卒。 2008年に株式会社インテリジェンス（現パーソルキャリア）に入社し社内SEからキャリアを始める。 2014年テンプグループ（現パーソルグループ）との統合を機にホールディングスへ転籍し、「パーソル」へのブランド変革期に経営企画やブランドコミュニケーション、新規事業立ち上げなどを経験。 その後教育系ベンチャー企業で事業責任者を務めたのち、2022年株式会社ベネッセコーポレーションに入社。現在はベネッセグループ全体のDX推進部門にて戦略立案、推進を担当。 株式会社ゆめみ 代表取締役 片岡 俊行 様 2000年1月、株式会社ゆめみ設立。1000万人規模のモバイルコミュニティ・モバイルECサービスを成功させる。 また、大手企業向けのデジタルマーケティングの立ち上げ支援を行い、共創型で関わったサービスの規模は5000万人規模を誇り、デジタル変革（DX）支援を行うリーディングカンパニーとしてゆめみグループを成長させた。 株式会社ギブリー 取締役 兼 Trackプロダクトオーナー 新田 章太 2012年3月に筑波大学理工学群社会工学類経営工学専攻卒業。 学生インターンシップ時代に「エンジニア」領域に特化した支援事業を株式会社ギブリーにて立ち上げ、入社。 現在は取締役を務める。オンラインプログラミング学習・試験ツール等の自社サービスを立ち上げ、同社のHR tech部門を管掌。 また、日本最大規模の学生ハックイベント、JPHACKSの組織委員会幹事を務めるなど、若い世代のイノベーターの発掘・支援にも取り組んでいる。■イベント概要
テクノロジーが働き方を変え、企業のDX推進に必要なスキルも変わりつつあります。この変化を理解し、適切な人材育成と採用計画を立てることが強固なデジタル組織を作るための鍵となります。本イベントでは、デジタルイノベーションパートナーを設立し、デジタル人材育成に取り組む「ベネッセコーポレーション」と、職位ガイドラインを用いてキャリアパス構築を支援する「ゆめみ」が、スキルギャップの可視化から始めるデジタル組織の強化方法について語ります。DX推進やデジタル組織推進に関心がある方、エンジニアのスキルギャップを可視化したい方にお役立ていただけるイベントのレポート記事です。■DX推進における組織づくりとスキル定義の重要性
新田：まず初めに、オープニングトークとして業界全体のDX人材に関する課題と、強い組織づくりを行うためにスキルマップがなぜ重要なのかというお話をします。
本日の講演を視聴されている皆様は企業のDX推進をミッションとされている方が多いかと思います。しかし、情報処理推進機構が発行する「DX白書」では、DX推進に必要な人材は、量も質も足りていないというデータがあります。日本の企業で行われる人材不足を補うための取り組みとして最も多いのが、社内の人材育成。既存の人材の活用だけでなく、外部の人材採用にも注力している状況です。
しかし、DX推進に必要な人物像を定義できていないと、どのような人材を採用すべきか、育てるべきかがわからないという問題が起こります。この点については、米国と比較しても日本が遅れているという状況です。また、スキルを評価基準として定めることも重要ですが、約90%以上の企業がその設定ができていません。
この状況を打破すべく、経済産業省ではビジネスパーソンやDX推進人材に求められるリテラシーやスキルを定義するデジタルスキル標準を定めています。これを組織のDXビジョンや経営ビジョンに必要な人材要件を明確化する基準としてご活用いただきたいと思っています。
そして、その基準化をした上で、人材の確保や育成施策を行うべきです。「DX組織を内製化し強い組織を作るための第一歩は、人材の要件を明確にすることである」という点が少しでも伝わっておりましたら幸いです。
以上が、私の背景説明となります。
■ベネッセの取り組み：スキルマップでDX人材を育成
新田：次に、具体的な事例をベネッセコーポレーション様からお話いただきます。塩野氏：はい、ベネッセコーポレーションの塩野と申します。どうぞよろしくお願いいたします。ベネッセは子供向け教材の企業として知られていますが、実は介護施設の運営や社会人向けの学習プラットフォームにも取り組んでいます。2021年にはデジタルイノベーションパートナーズ（DIP）という組織を設立し、現在約800名の規模に成長しました。 DIPの設立背景には、ベネッセの各サービスが縦割り組織で運営されていたこと、少子高齢化による人口動態の変化、そして生活のデジタルシフトといった要因がありました。特に、子供たちの学習環境がデジタル化していく中で、ベネッセもそれに対応する必要がありました。 そこで、デジタルの専門人材を中央集権化し、DIPを設立しました。DIPはベネッセのDXを強力に推進する役割を果たしています。 今年の5月には、人口動態の変化に対応するため、ベネッセの利益構造を変更する中期経営計画を発表しました。その中で、DIPの存在がさらに重要になっていると感じています。
現在、DIPでは2つの大きな目標を掲げています。1つ目は「各事業フェーズに合わせたDXの推進」、2つ目は「組織全体におけるDX能力の向上」です。本日は、「組織づくり」がテーマですので、組織のDX能力のなかでも特に人材に焦点を当てて話を進めます。
人材開発における課題の一つ目が、縦割りの組織体制です。縦割りの組織では、どの部署にどのレベルのデジタル人材がいるのか把握するのが難しいです。そこで、まず人材開発方針を設定し、どの部署にどのレベルの人材が必要で、現状どの程度満たされているのかを明らかにしました。さらに、不足する部分を補うための研修制度も設けました。我々のサービスを成長させるためには、事業理解が深い人材にデジタル知識を付けてもらうことが重要だと考えています。
そのため、次のような具体的なアクションを実行しています。まず、職種の定義です。我々は7職種、12区分に分けて職種を定義しています。これは、デジタルスキル標準を参考にし、社内のデジタル人材に合わせて作成しました。
例えば、「ビジネスアーキテクト」という職種は、私たちの社内ではプロダクトマネージャーやBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）などに相当します。しかし、担当者や必要なスキルセットは異なるため、職種をさらに細かく分けました。次に、スキルマップの作成についてお話しします。各区分ごとにスキルマップを作成しました。これは、デジタルスキル標準を原案にし、区分ごとの第一人者にヒアリングを行って作成しました。 例えば、プロダクトマネージャーの場合、UX設計、プロジェクトマネージメント、エンジニアリングなどの専門性が必要です。それぞれの項目について、ベネッセでの業務を進める上で必要なレベル感や観点を明確にしました。このスキルマップは、毎年最低1回は見直すようにしています。
スキルマップが完成すると、社内のデジタル人材がどの職種に属し、どのレベルにあるのかを評価します。これは、アセスメントツールを使った評価と情緒の評価を組み合わせて行います。それにより、各部署に何人のデジタル人材を配置できているのかを明確にします。 また、各事業部ごとのデジタル人材の必要人数と現状の配置人数のギャップを把握します。このデータを基に、年に一回アップデートを行い、そのギャップを埋めるための開発戦略を立てています。
■ゆめみの人材戦略：企業独自の基準作りの重要性
新田：次は片岡様よりゆめみさんにおけるデジタル組織づくりの考え方とアプローチについてDX支援会社の視点からお話をいただければと思います。 片岡氏：：はい、ありがとうございます。 私たちは10年以上、BnB2C（B and BtoC）という法人企業のお客様と共に共創型のビジネスを展開してきました。その中で、内製化支援だけでなく、採用や組織づくりの支援も行っています。 このサービスの背後には、開発支援だけでなく、採用や組織構築の支援も行っている点があります。良いプロダクトは良い組織から生まれるという考えのもと、強いデジタル組織の構築に努めています。その結果、今年はデジタルエクスペリエンスのアワードで6位を獲得することができました。
私たちは共創型のビジネスをしていると言いましたが、顧客に寄り添いながら事業を展開するためには、人材戦略と事業戦略が必要で、それぞれの企業独自の基準を作り上げることが重要です。
特に、デジタル業界では人材の流動性が高く、グローバルな能力標準も定義されています。その中で、私たちは業界標準を抑えつつ、独自の基準を作り上げ、事業を推進しています。
また、大企業がデジタル化を推進する過程で、どういう組織の変遷があるかというところで言いますと、事業部から推進組織への移行、そして再び事業部への戻りというステップがあります。
その過程を経ている東急さんの「Urban Hacks」というデジタル部門を例に挙げて説明します。
この組織は、業界標準の能力評価を行いつつ、ユニークな組織作りをしています。専任のマネージャーはいなく、全員がマネージメントの役割を分担しています。技術者の理想郷を作るという理念に共感したプロフェッショナルが集まり、優秀な人材が多く、定着率やエンゲージメントも高いです。実は、我々が組織作りのお手伝いをしています。
特徴としては、独自基準でメンバーを採用し、独自の人材要件として、マネージメントを自分たちでやるという形を取っています。前職で感じた負の部分を新しい組織ではなくし、役割として期待するところを独自に設定しています。
一方で、専門的なエンジニアは高いスキルを持っていますが、業界標準を設けているため、高い能力水準のものでも、さらにマネジメントの役割も期待しています。そのため、チャレンジングな人が集まり、素晴らしい組織が作られています。
ただ、背景としては、各事業部に入って支援するよりも、まずはデジタル推進組織に一気に新しいサービスを作るという立ち上げが必要だったので、単体で推進できる組織を作りました。現在は60名ぐらいの組織で、各事業部やグループ会社への支援に移行しています。
次に、ゆめみの組織について説明します。我々の事業では、支援事業者としての専門性が求められるため、業界標準に沿った能力を持つことが重要であり、採用優位を図るために職種を細分化しています。
例えば、生産性が高い「マイスターエンジニア」や「テックリード」などの職種を設け、それぞれに対応しています。これらの具体的な職員ガイドラインはオープンにしており、エンジニアだけでなく、プロジェクトマネージャーやデザイナーもオープンにしていますので、参考にしていただければと思います。
以上が、各組織の特徴と我々の事業についての説明です。
新田：片岡さん、お話ありがとうございました。
