Agile HR

■イベントレポート概要

2018年8月30日、株式会社ギブリー主催による「AgileHR day」の第4回が開催されました。
「AgileHR day」とは
近年、新しいテクノロジーの活用によって、HR業界も取り入れるべき戦略や手法を、外部環境や時代に合わせて変えていく必要に迫られています。そこで各企業のノウハウを共有し、よりHRの生産性や効率を高めていくことを目的としたトークイベントです。
今回は、エンジニア採用を成功させるための“人事とエンジニアの連携”をメインテーマとし、エヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズ株式会社と、株式会社オロからそれぞれ人事と採用に携わるエンジニアの方々にご登壇いただき、各社の人事とエンジニアがどのように連携しているかを中心にお話しいただきました。

■情報の非対称性をなくし、俊敏なエンジニア採用を実現する

オープニングトークとして株式会社ギブリーの山根が、アジャイルHRの概念とその必要性について述べました。

山根：「アジャイル」というのは開発の現場で使われる言葉で昔ながらのウォーターフォールの真逆の概念として使われていて、情報の非対称性をできるだけなくして組織をよりスムーズに、俊敏に動けるような体制を作っていこうと目的でよく使われます。今回テーマとなるエンジニアと人事の間でも、社内でうまくコミュニケーションが取れてないなどで、ベストな連携ができてないという企業様もあると思います。今回のアジャイルHRというテーマではエンジニアと人事で情報を共有し合って、情報の非対称性をなくし、よりエンジニア採用を加速していくことを目的にしています。

例えば人事目線でいうと自社で使ってる技術がどういう技術なのか、3年後、5年後にどういう技術に投資をし、どういう事業をやっていくのかということをキャッチアップする必要がありますし、逆にエンジニアの方々も今後社内で必要となるエンジニアがどういう人なのかということを認識した上で、人事部側に協力しながら自分たちの仲間を集めていく姿勢が重要になります。その両者のコミュニケーションや、それぞれが持っている情報の共有によって、お互いが持っている情報量を同じ状態にして採用活動をしていくことが、よりエンジニア採用を加速させるんじゃないかと思いこのイベントを開催しています。

■人事とエンジニアはどのように役割を分担しているのか

トークセッション本編では株式会社ギブリーの村上がモデレーターを務め、登壇各社に人事とエンジニアが採用においてどのような役割で関わっているかをお話いただきました。

村上：まずはご経歴と、どのように採用に関わられているかについてお聞かせください

大津谷氏：私は元々エンジニア出身で、今は「SkyWay」というプロダクトのマネージャーをしています。自分のことは社内企業家と定義していて、エンジニアのチームをまとめながら新しいサービスを作っていて、エンジニアの採用は3年前から兼務しています。

渡邉氏：私は元々営業職をずっとやっていて、この3年くらい人事部で採用の仕事をしています。その頃から、社内のエンジニアと一緒にエンジニア採用を推進していくスタイルに力を入れています。

黒河氏：株式会社オロの黒河と申します。私は入社時点ではエンジニアとして入り、今はエンジニア採用以外にも営業だったりディレクターだったりデザイナーだったりクリエイティブを含めて全般的な採用に携わりつつ、組織のマネジメント全般をやらせていただいています。

藤塚氏：株式会社オロで人事採用をやっています藤塚と申します。私は2010年にオロに入社しまして、営業、コンサルタント、経理、マーケ、広報、採用、人事とやってきました。エンジニアの経験は一度もないのですが、2015年から黒河とともにエンジニア採用に関わっています。

村上：ありがとうございます。まずこのテーマを進めるに当たって、各企業様が採用でどのように役割分担をしているのかということを簡単にご説明いただこうと思います。まずは渡邉様、お願いします。

渡邉氏：エヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズでは毎年新卒を200名くらい採用していて、その中でエンジニアは6割から7割くらいです。元々エヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズはネットワークを作る会社ですので、ネットワーク系のエンジニアはかなり社内にいるんですけど、昨今はAIやIoTといった色々な領域に事業を広げていく中で、実際に手を動かせる、内製で開発できるエンジニアが社内で必要とされていて、そういったエンジニアの採用をここ3年くらい強化しています。

役割分担としては、特にエンジニア採用においては人事とエンジニアのどちらかが主導するというより、必要だから一緒にやる、それぞれの得意な部分を出して協力していくということを意識しています。具体的には、採用戦略は人事側で立てるのですが、どんな人が欲しいというペルソナの設計はエンジニアが主導していきますし、母集団形成においてもエンジニアの人脈などを使って作っています。あとは選考をエンジニアと人事で半々で見ています。エンジニアリングの部分はエンジニアが、それ以外のところは人事が面談をしながらやっていくという形ですね。

村上：ありがとうございます。それではオロの藤塚さんお願いします。

藤塚氏：オロでは事業としてクラウドERPの開発・提供をしている事業と、デジタルマーケティングの支援として、Webサイト・Webアプリなどを制作している事業があります。新卒採用では毎年20人から30人を採用していて、そのうち3割くらいがエンジニアです。

人事、エンジニアそれぞれどんな業務で分けているかというと、ペルソナ設計はエンジニアなんですが、母集団形成や面談は弊社では人事側がやっていまして、人事がイベントに行ったりして獲得してきます。その後に現場のエンジニアに会ってもらい選考を進めていきます。クロージングは人事がやるんですが、人事だけでは難しいところもあるので現場の人の協力を最大限に得て行います。入社後は現場エンジニアが責任を持って育てていきます。

■エンジニアを採用に巻き込むには

エンジニア採用にはエンジニアの協力が必要であることは理解しつつも、開発で多忙なエンジニアを採用に上手く巻き込めないという悩みを抱える企業は多くあります。両社ではどのようにエンジニアを採用体制に巻き込んでいったのかについて伺いました。

村上：エンジニアの方を上手く採用に巻き込む方法について教えていただけますか？

渡邉氏：人事側の観点で言うと、元々弊社はリクルーティングチームがあったり、社員が採用に協力してくれる文化はあったんですが、エンジニア採用を始めた頃はどちらかというと人事側が「この採用イベントに出るからこういうエンジニアの人に出てほしい」のようにスポットでの依頼をすることが多かったです。するとエンジニア側もお手伝いのような感じになってなかなか共通認識を持てなかったんですね。エンジニア採用に力を入れるには、絶対にエンジニアの協力が必要なので、採用をまるごと一緒にやるという体制にして目的を共通化した時に大分動きは変わりましたね。そして、これから会社としてどういう技術やエンジニアが必要で、どんなアプローチをするべきであるかをエンジニアと一緒に考えながら戦略を立てられるような流れにしました。

大津谷氏：エンジニア側としては、マイクロマネジメントで頼まれるのは嫌なんですよね。例えばエンジニアとグループディスカッションって相性悪いんですが、たまに呼ばれたりして困ってしまう。そういうマイクロマネジメントじゃなくて採用にゼロから参加させてもらっています。イベントの企画なんかはエンジニアがやった方がいいし、その裏方を人事に担ってもらうという感じで、役割分担しながら一緒にやるという感覚ですね。

渡邉氏：人事的にもう一つネックだったのが、エンジニアが本当にイケてると思うエンジニア像が人事にはなかなかわからないということです。自分が文系の営業畑出身だったこともあってなかなか分からなかったんですけど、ギブリーさんのイベントにエンジニアと一緒に出て、実際に学生さんを見ながら「この人はこういうところがいい」と会話していく中で、「こういう人がうちの会社には必要なんだ」っていうのを逆に僕らが腹落ちするという感覚がありました。それが大事だったと思います。

村上：オロさんはいかがでしょうか？

藤塚氏：当初の課題は、現場のエンジニアがどんな新卒エンジニアを欲しがっているのかわからないというのが一つと、エンジニアメンバーの協力をどうやって取り付ければよいのかわからない、という2点でした。弊社の場合、採用担当者は事業サイドの社員がローテーションで担当しているので、2年ほど採用を経験すると交代するという流れでした。そのため2年経つと培った感覚やリレーションがなくなってしまい、組織としてもリセットされるということがありました。そのような環境で、どうやってエンジニアの協力を取り付けていったかというと、とにかく彼らとの接触頻度を多くして、ともに行動する時間を増やすことを心がけました。社内で勉強会やLT会を人事主導で開催して、エンジニアさんに気持ちよく参加してもらって、気持ちよく喋ってもらうために場所や備品、食べ物に飲み物を用意して、イベント最中には彼らのトークを、理解できないながらも聴いて「エンジニアにとってこれが面白いんだな」というエンジニアの感覚を体で覚えていくっていうのが最初でしたね。

そこから徐々に採用要件というか、現場のエンジニアが思う「すごいエンジニア」の条件がなんとなくわかってきて、それを採用チーム内で共有できるようになっていきました。そのような状態になってから、エンジニアとともに採用イベントに行くと「あの学生さん、良かったね」などのコメントがどんどんもらえるようになり、欲しい人材像の知見が溜まっていきました。結果、課題が解決されていったという流れだったと思います。

■エンジニアが関わることで埋まる現場との技術力のギャップ

採用したエンジニアのパフォーマンスは、組織の開発力を大きく左右します。エンジニア自身者が採用に関わり技術力を見極めることの重要性についてお話しいただきました。

村上：黒河さんに伺いたいんですが、自分が採用に関わらない人が入ってきた時に感じた課題感などお伺いできますか？

黒河氏：自分が採用に関与してない人が入ると、現場のエンジニアとして教えるのが大変だし、それをレビューして正しいコードに修正するくらいなら自分で全部やった方が早い！ということで一匹狼で仕事をしていた時期がありました（笑）。もちろん新卒エンジニアがいきなり完璧にできることはないので、考え直してちゃんと新卒エンジニアをフォローして、ちゃんと成長させようという教育も行いましたし、それを行う中で自分自身の成長もありました。ただ、現場エンジニアの目線でいうと、能力が不明なエンジニアが入ってくると教育コスト、修正コスト、最悪リリース後にパフォーマンスがすごく重くて時間がない中で直さなきゃいけないなどのリスクを抱えることになるのも事実だと思います。

そういうこともあり、現場でどういうエンジニアが必要なのかを人事としっかり話しています。いま私がやってる仕事はサービスをクライアントと作っていくことなんですが、クリエイティブディレクターやプランナーが出したアイディアをパフォーマンス、セキュリティ、メンテナンス性すべて意識してやれる実装力の高いエンジニアを我々の事業では求めています。面白いサービスを自らが考えられるエンジニアも素晴らしいと思うんですけど、自分のやってるビジネスとしては技術力、実装力がないと成り立たないことを人事と認識合わせしたことは重要でしたね。

村上：黒河さんのお話を聞いて、いいエンジニアと開発したいというきっかけが生まれると、エンジニア自身も採用に対する意識が芽生えるんじゃないかなと思ったんですが、大津谷さんはいかがでしょうか？

大津谷氏：私がマネージャーになったのが5、6年前だったのですが、それ以前は、採用を自分ごととして捉えていなかったかもしれません。マネージャーになって新卒の社員が割り振られてチームを作っていく経験の中で、誰を採用するかが仕事の成功に大きく影響するという体験をしたことがあります。それから採用業務が自分ごとになった気がしますね。

■エンジニア採用の量と質のバランス

現場から質の高いエンジニアを求められつつも、人事は採用人数目標も追わなければならないという企業もあります。両社はエンジニア採用の質と量のバランスについてどのように考えているかを伺いました。

村上：採用するエンジニアの質と量はどのようにバランスを取っていますか？

渡邉氏：うちは質を求める活動と量を確保する活動を明確に分けてやっています。エンジニアに協力してやってもらう活動は完全に質を追う活動で、目標を例えば50人に置くとして、結果が45だろうが55だろうがそれを50に合わせるということはないですね。
ただ残りの部分で量を確保する活動はしていて、多くの企業と同じように、プレエントリーを募って、エントリーしてもらって、そのために合同説明会に出て、というような活動もやりつつ、切り分けをしています。

黒河氏：うちはエンジニアは質しか追っていません。量も欲しいんですけど、文系でプログラミングをしたことがないエンジニアを何人も取るよりも、小学校中学校くらいからプログラミングをやっていて、喋るよりもプログラム書く方が得意ですっていう人を少数採った方が開発スピードはめちゃくちゃ上がるんですよ。質が高いメンバーをどれだけ多く揃えられるかっていうところを優先してますね。

■会場の人事・エンジニアからも多くの質問

参加者の半数が人事、半数がエンジニアとなった今回のイベント。会場からも多数の質問が寄せられました。その一部をご紹介します。

会場からの質問タイム
-エンジニア採用で上手くいっていることはなんですか？

渡邉氏：うちの場合は数字的な結果がちゃんと出ていて、毎年秋に目標を振り返るんですがだいたい目標人数を達成していますね。定性的にはエンジニアの人たちが太鼓判を押すような方が集まってきているので上手くいっていると思います。人事側で意識した部分は、採用に関わるエンジニアをアサインする際に、人事から見て、ではなく、現場から見て優秀な人をアサインすることです。外に意識が向いているエンジニアで、マネジメントクラスの方を現場から推薦してもらい、エンジニア採用のリーダーとしてチームに入ってもらいました。

大津谷氏：採用チームのチームビルディングも大事で、例えば会社としてエンジニアを増やすべきだという意識があるエンジニアじゃないとダメだし、技術で生きていくというプライドがある人じゃないとダメです。あと重視しているのは採用活動を自分ごととして捉えられるかどうかです。人事に頼まれたから採用をやるんじゃなくて、自分たちが楽しく仕事をするためにエンジニアを採用するのであって、人事はそれをサポートしてくれるんだというマインドで採用チームに参加してほしい。そういう意識を共有できるメンバーを選ばなきゃいけないし、選んだらキックオフなどでマインドを持ってもらうということが大事ですね。

村上：エンジニアの方々も、自分たちでより良いエンジニアを採用していくことが、より良いサービスを作ることだというマインドが大事だということですね。オロさんはいかがでしょうか。

黒河氏：質という面ではかなり上手くいっているところがあって、まずは入社したメンバーのレベルでいうと、エンジニア採用に力を入れる前はオープンソースのコミッターは私だけだったんですが、新卒入社したメンバーから著名なOSSのコミッターが生まれるくらいのレベルで採用ができています。定性的な面では、現場サイドでエンジニアのマネジメントをしている目線から見ると、人事が「この人は絶対いいエンジニアだから」って紹介してくれる人が本当にいいエンジニアであるというケースが非常に多くて、人事からのエンジニアの紹介をすごく気軽に受けやすくなりました。

藤塚氏：人事目線でいきますと、正直最初はどの人がいいエンジニアなのか、あるいはオロに合っているエンジニアなのかという感覚がわからず四苦八苦していたのですが、人事チームの中で欲しい人材のラインが共通認識として持ててきた点で上手くいっていると思います。そこまでの経緯でいうと、LT会や勉強会に参加するというのが良かったと思っています。エンジニアが生き生きと話している内容を聴いて「これがすごいんだ」ということが、本質的にはわかっていなくても「こういうトークをするんだ」「こういうフレーズを使うんだ」ということがそういう場から身についていったのが今採用に活きていると感じています。

村上：ペルソナの認識の擦り合わせが人事側とエンジニア側で出来ていて、それを追い求めるチームがしっかりと組めていることが成功の要因ということですね。

-人事とエンジニアで評価するエンジニアにギャップはありますか？
大津谷氏：もちろんあります。エンジニアを採用する際に、コミュニケーション能力や総合力はあまり重視しません。一番大事なのはコードを書けるか、コーディングが好きかという点です。エンジニア採用を始めた初期の頃は人事と話していて「コミュニケーション能力がちょっとな〜」って落としちゃうこともありました。ただ何年かやっている間にそこの擦り合わせができて、割とエンジニアの方に譲歩してくれたのかなと思います。

村上：ペルソナ設計で人事が評価するエンジニアよりもエンジニアが評価するエンジニア像を尊重して採用していくことが解決策になるんでしょうか

大津谷氏：そう思います。エンジニア採用を始めたきっかけ自体が、人事が主体でやっていても本当にいいエンジニアは採れないっていう前提から始めてるので、そこは当然エンジニアがいいと思うエンジニアを採っていくのが大事だと思います。人事の中で何が変化したかというと、今までは全体に平均点を取れる人を追いがちだったのが、エンジニアの目線を入れることで一点が尖ってる人もいいよねっていう風に変わってきてるところが大きな違いだと思います。

黒河氏：追加で言うと、意外と人事の人はまだまだセルフプロデュースが上手いエンジニアの本当の実力を見極め切れないところがあるので、、、やはり見極めはエンジニアがしないといけないと思います。セルフプロデュースが下手すぎるとそれもすごそうに見えたりということもあるので（笑）、そこは人事とエンジニアが組んでいかないといけないのかなと思ってます。

■これからのエンジニア採用とアジャイルHR

トークセッションの締めくくりとして、各社のアジャイルHRについての考え方をお話いただきました。

村上：最後にこれからの採用における挑戦や心がけていきたいこと、自社におけるアジャイルHRについてお話いただけますか？

渡邉氏：採用活動はPDCAがすごく回しづらくて、1年単位になるともう取り返しがつかなかったりするんですよね。そこをエンジニアと一緒にコミュニケーションを取りながら、「向かっている方向に対して、今の立ち位置ってあってるんだっけ？」など確認しながら細かくPDCAを回して軌道修正していくっていうことが採用で大事なんじゃないかなと思います。

村上：ありがとうございます。オロ様からもお願いします。

黒河氏：うちの採用人数は25人くらいですが、私が現場のマネジメントもしてるところもあって、「こういう尖ったタイプの人を採用したが、2人いるとバッティングするので次回以降は違うタイプのエンジニアが欲しい」っていうオーダーを1人内定承諾もらう度に人事に伝えて採用を進めているんですね。例えばめちゃくちゃ技術に強みがあってすごい尖ってるけど、コミュニケーションが取れないっていうのは、それはそれで組織としては難しいので、コミュニケーション能力が高いエンジニアもいるとバランスが取れるかもしれないっていうことを人事に伝えて若干ペルソナの修正をしています。そうやって一人ひとりが活躍できるように入社後を見据えて人事とエンジニアがコミュニケーションを取っていく。あとはいかに機動力を高くやるかっていうのがアジャイルHRの本質なのかなと思ってます。